企业所有管理岗位的最高定位几乎都是“成为CEO的战略合作伙伴”，那战略是什么呢？你问CEO，其实很多CEO也说不清楚；你问专家，各有各的说法；你在网上搜索，战略的定义就有几十上百个；你去看书，战略书有几千本。

俗话说“假传万卷书，真传一句话”，战略的真传这一句话是什么呢？

谁也不敢说自己找到了真传，本人将大量的战略书籍、案例、论文结合自己十多年的企业经营、咨询和授课实践浓缩为一篇文章，也算是在找寻战略真传的求经路上走了第一程，希望能让读者基本读懂战略，自己找到战略的真传。

（一）战略的定义是什么？

战略是什么？在网上搜索，能搜出几十上百个定义。

我们先看看两个国内国外比较权威的定义：

安德鲁的战略定义：一个组织的战略是由这样一些决策共同构成，它们是确定或反映了组织的目标的决策、规定组织从事的业务或服务范围的决策、确定组织将要成为何种经济或人力组织的决策、关于组织将要为其股东、雇员、顾客和社会所做的经济或非经济贡献的决策。

清华大学MBA教材《战略管理--超竞争环境下的选择》的战略定义：企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。

比较全面的是明茨博格的5P战略定义：

计划（Plan）：战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。

计谋（Ploy）：战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。

模式（Pattern）：战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

定位（Position）：战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。

观念（Perspective）：战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。

明茨博格的5P战略比较系统全面，但还不够，在他所著的《战略历程》一书中，他把战略分为了十个学派：

设计学派——战略形成是一个孕育过程。

计划学派——战略形成是一个程序化过程。

定位学派——战略形成是一个分析过程。

企业家学派——战略学派是一个构筑愿景的过程。

认知学派——战略形成地一个心智过程。

学习学派——战略形成是一个涌现过程。

权力学派——战略形成是一个协商过程。

文化学派——战略形成是一个集体思维过程。

环境学派——战略形成是一个适应性过程。

结构学派——战略形成是一个变革过程。

这些学派各有各的侧重点，相互之间也有很多融合的地方。企业不需要去从学术的角度去研究这么多战略的学派，抓主流就好了。

总得来说，定位学派是战略的主流学派，其核心代表人物是“战略之父”迈克尔•波特，定位学派阵营强大，波士顿咨询集团、战争之父冯·克劳塞维茨和《孙子兵法》的作者孙武都被学者们归入这个学派。

迈克尔•波特认为一个企业可能的竞争战略就两种：即低成本战略(Overall cost leadership)或差异化战略(differentiation)，这两者与某一种特定的目标市场范围相结合，可以得出以下第三个战略：聚焦战略又称为专一化战略(focus)，这就构成了三大通用战略。

低成本战略就是通过规模经济或严格管控等方式降低成本，维持竞争优势。这是中国人最擅长的，也取得了很好的效果，成了世界工厂，潜在的问题可能会处于产业链的低端。

差异化战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。蓝海战略可以说就是在此基础上的进化版本，但潜在的问题是世界是平的，你今天发现的蓝海明天就变成了一篇红海，可能比你以前的红海还更红。

聚焦战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。这种战略被越来越多的企业认可和使用，潜在的问题是业绩的压力和产业的变化导致品牌延伸和产业延伸使得聚焦越来越模糊。

迈克尔•波特于1980年出版了成名作《竞争战略》，但他这三大战略的描述其实只是说明了战略的内容，并没有说明战略的定义，所以在十多年后的1996年，迈克尔•波特在《哈佛商业评论》发表了文章《战略是什么》，姗姗来迟地给出了他对于战略的正式定义：真正的战略，应以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。

迈克尔•波特的这个定义抓住了战略的本质，那么，战略的本质是什么呢？

（二）战略的本质是什么？

透过一个事物的定义去发掘事物的本质，这是一件很不容易的事，很多定义起到了使事情变得更加复杂的作用，我们如何化繁为简呢？

化繁为简最简单有效的做法就是回到事物的本源，从源头开始抓里面的关键逻辑。

战略的本义是战争的谋略，引申义是谋略。谋略就是在竞争性环境下对长期性、基本性、整体性问题的大计谋。

按这个最基本的逻辑，战略的三大本质属性就是长期性、基本性和整体性。

长期性：企业竞争是很复杂的，任何一个环节都可能影响到企业的生存状态，很难界定那些是战略问题，那些不是战略问题，而且不同的阶段企业的战略重点会不一样，这就更复杂了。

化繁为简的方法之一就是类比，将复杂的事物跟一个简单的事物类比，也许就是找出其中的规律。

战略的最好类比对象就是下棋，下棋的时候双方的兵力是一样的，比的就是谋略，而这个谋略其实就是算度的长短，即你算3步，我算4步，我就赢了，多算胜少算。

战略一定是对于企业长期性问题的预测性判断，这种判断就是一种对于未来的假设。

所以，我们说战略的第一本质属性就是“假设”，战略就是对于未来的假设和长期性预测。

基本性：企业最基本的问题就是取舍问题。战略的假设也可以说是未来的机会，这个机会也许你先看到了，但别人很快也会看到，怎么办？市场上的大大小小机会很多，你抓哪一个？鱼和熊掌不可兼得，这是战略永远的话题。

被麦肯锡誉为“战略中的战略家”、《经济学人》评价为“全球25位对管理理念和公司行为最具影响力的思想家之一的《好战略坏战略》作者理查德·鲁梅尔特说：“在战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法清除资源的稀缺性及其必然结果，即取舍选择的必要性。正是因为资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。”

所以，我们说战略的第二本质属性就是“取舍”，也是聚焦。

整体性：迈克尔•波特最后给予战略的定义是“真正的战略，应以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称”。何谓独特地配称？

企业之间的竞争既有战略层面，也有战术层面，还有战斗（力）层面，有的时候决定胜负的不一定是战略层面的因素，反而是战术或战斗层面的因素。你怎么看？

这就体现了战略的整体性，战略的设计一定包含战术和战斗，而很多时候甚至又是什么样的战术（能力）或者战斗（力）决定了你只能制定什么样的战略。完整地讲，战略必须是根据自身的战术战斗能力所设计的包括未来所实施的战术和战斗的一整套独特战术组合。这个独特战术组合也就是迈克尔•波特所说的“独特地配称”，这个独特配称含义深刻，后续再慢慢解读。

所以，我们说战略的第三本质属性就是“战术组合”，战略不是空中楼阁，不是一纸计划、一个目标而已，战略是一套独特的战术组合。

假设、取舍、战术组合，这三个战略的本质属性构成是战略的三要素，这三要素之间还是一个递进关系，从操作的角度讲，我们也可以称之为战略三步骤，制订战略的第一步就是想清楚企业的假设，第二步取舍，也是聚焦，第三步设计战术组合。下面我们通过大量案例细细的进行解读。

（三）战略第一要素：假设

战略是在固有的知识和经验基础上对未来的假设。

雅虎的假设：互联网的信息太多，一定需要一个门户，方便人家去找，去搜索，就像电话黄页一样。 

谷歌的假设：互联网的信息太多太多了，黄页这样的门户是不够的，搜索就是最好的门户。

Facebook的假设：互联网的信息太多太多太多了，黄页和搜索这样的门户都是不够的，有价值的信息来自于人际互动，这会是互联网最重要的门户。

谁的假设更切准了时代的脉搏呢？读者自己判断吧。

华为的任正非说：“我们假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。它如果晚诞生几年，就生逢其时了……我们是从人类社会的需求和价值基础上，假设将来数据流量会越流越大，但这不一定符合社会规律……所以我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，那我们就要修正。”

谷歌的CEO施密特拜会任正非时说：“我一生的梦想就是将整个世界联结起来……”，任正非的回应是“谷歌提供（信息流量的）洪水，我们提供管道，我们一直相信，这个世界充满了巨大的机会”。

星巴克的假设是人们在家和工作场所之外还需要一个供人们休息、畅谈、放松心情的所在，这就是所谓的“第三空间”：星巴克出售的不只是咖啡，而是人们基于咖啡而产生的综合的体验。在星巴克，咖啡只是一种载体，通过这一载体，星巴克把一种独特的情调传送给顾客。

万科的假设是中国城市化进程刚刚开始，未来住宅建设产业的发展空间足够大。所以王石说：“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。即使哪一天中国不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是万科造的”。但万科的假设中漏了一个最大的变量：政府管制。一般的政府管制是谁都能想到的，但万科没想到是政府一会4万亿，一会限购，打摆子似的干预使得中国的住宅建设市场刚一入冬就进入酷暑，酷暑刚过就进入绵绵无期的寒冬，所以万科在思考是否要进入商业地产领域。

伟大的企业一定是基于一个别人没看到的假设率先进入，或者别人先看到，但这个伟大的企业先占据了要点，最后将这个假设变成常识。

假设对了企业不一定成功，还要看其是否专注、是否执行到位，但没有假设的企业一定没有未来，假设错了的企业一定失败。

柯达曾经的辉煌源于其创始人乔治·伊士曼（George Eastman）两次成功的假设和战略决策：一次是他大胆预测胶卷不只是专业摄像师的需求而应是每个人的必需品，所以他放弃了利润丰厚的干版业务而转向胶卷业务；第二次是预测彩色胶卷将取代和白胶卷——即使当时彩色胶卷明显逊于黑白胶卷（柯达那时在黑白胶卷市场上占据主导地位）；可惜后来的管理层眼中只有季度年度报表，没有对未来的任何假设了，在1975年发明了第一部数码相机的柯达工程师史蒂夫·萨森在描述公司对他此项发明的最初反应时说：“但这是无胶片摄影，因此公司管理层的反应是：‘这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。’” ……柯达频临倒闭了，这不是假设。

摩托罗拉的假设是“通讯技术改变世界”，所以摩托罗拉发明了手机，成为通讯领域的一代霸主，可下一个假设“铱星通讯是下一代的通讯技术”错了，50亿美元打水漂了，2002年与华为秘密谈判达成的以10亿美元买下华为硬件体系的协议被新上任的CEO圣德给否了，错失了一连串的机会，最后只有解体了。

大企业有大的假设，小企业有小的假设。有一家公司，它的假设是“在语音聊天服务市场有商业机会”，很多人看不懂也不看好，因为网络聊天领域有巨无霸QQ，大家也习惯了打字聊天，语音聊天有什么吸引力？但这家公司于2012年7月份在美国纳斯达克上市了，市值突破6亿美元，这就是YY（多玩）公司，其实YY的假设是“网络游戏是大市场，而网民在游戏时，手没空打字，所以语音群聊有市场需求，而且这样一个窄领域QQ看不上”，等到QQ发现这个商机时，YY已经有了粘性，拥有了大量用户。

有人说，我没什么假设，凭着直觉一步一步做就做成了。确实，很多企业没有明确的战略也做大了，但实际上每个人对于未来都有自己的预测和判断，只是没有说出来而已，这其实也是战略，也是一种对未来的假设。永远会有这样成功的企业，但竞争越来越激烈的今天，一个企业，如果没有清晰的战略，很难吸引到合适的人才和资源，其成功的几率是越来越低的了。

企业的假设有可能一开始错了，边做边调整，边做边清晰，这个很正常，但低头拉车的时候一定要抬头看路，战略是方向性的，绝对不是可有可无的。

柳传志曾说：我们自己也遇到过类似的情况，联想最早的时候是做汉字系统的，叫联想汉卡，如果当时我们就认定这一条路，低头拉车不去抬头看路，想方设法让汉卡体积更小、成本更低、做得更好，最后会是一个什么样的结局呢？由于电脑本身的发展，它的CPU运转速度不断提高、存储器的成本越来越低，发展到后来就足以把汉字系统做进去了，那时候我们要是还在做汉卡，就是死路一条。幸好，我们在做汉卡的时候就已经意识到了电脑未来很有发展，所以就开始卖电脑。在卖电脑的过程中，又找到了新的方向，就去做电脑。

又有人说，假设不就是机会呗。也对也不对，假设是未来的、模糊的机会，答案已经很明确的假设就是机会了。战略就像下棋，你看3步我看5步，我才有战略先机。

中国刚开始搞市场经济的时候，满地都是机会，谁先干、谁胆大谁赚钱，后来纯市场机会少了，但市长那还有机会，于是找到关系就可以赚钱。这两种情况在中国这个幅员辽阔、非完全市场化的国家都还大量的存在。

确有只想抓机会的企业，但只抓机会的企业赚钱来得容易，去得也容易。比如，著名的UT斯达康，明明知道小灵通是一个落后的技术，但其CEO看准了中国电信没有移动牌照又想打擦边球将固话延伸到移动通话的心理，抓住了这个机会，曾经风光一时，逼得自信的任正非当时也在内部自我检讨是否犯了战略错误，但最后UT斯达康一落千丈，CEO黯然离职。这就是机会主义者的下场，至于走市长路线的机会主义者则风险更大，近期落马的大连实德老板徐明就是前车之鉴。

任正非曾在内部一再告诫高层：不要穿上红舞鞋。红舞鞋是什么，就是安徒生童话里的穿上就脱不了，只有不停跳下去的魔鞋。不断找寻机会的人就是穿上红舞鞋的人，而不断探寻假设的人就是带上了望远镜的人！

（四）战略第二要素：取舍

看清楚假设是第一个战略动作，假设也就是未来的机会，看到机会之后是不是要马上行动呢？不是，第二个战略动作是取舍。

因为“一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死”。这是柳传志在退居二线时总结的深刻体会。

为什么“中国人买什么什么涨，中国人卖什么什么跌”？因为你看到的机会别人也看到了，所以你要放弃一些机会，这个钱你可能赚不到，这是最简单的取舍。

但真正的取舍是明明能赚到的钱不赚，而且还只有这样的企业最后才有可能成为伟大的企业。这方面的正反案例都很多：

GE用数一数二的规则强行卖掉一大堆虽不是行业前两位但也很赚钱的企业。

当很多大公司都在做圈地赚钱这种一本万利的事情时，华为、联想没干。

长虹曾经是彩电的代名词，现在又是空调又是电池、手机，这个品牌代表了十几个产品；春兰曾经是空调的老大，后来又做摩托车，又做电池，还做房地产，下辖42家子公司，但可惜这些曾经辉煌的企业现在常常都传出巨亏的消息。而这样的案例举不甚举。

为什么？

因为简单的道理：将军赶路不逐小兔。有人要说了，将军骑马赶路，总得让马吃草吧；马吃草的时候发现兔子，搂草打兔子也是应该的，总得吃饱才能上路呀；再一想，这个草场不错，顺便建个兔场，卖了兔子去买匹好马，这样赶路更快，“工欲善其事必先利其器”，反正兔子繁殖的挺快的。好，最后这个将军就成了农夫了。

取和舍就在一念之间，各有各的道理，又相互关联。

这个度的把握很关键，度的把握看什么？看游戏规则和竞争对手！

现代企业的游戏规则是什么？是“赢者通吃”！一个行业，只有前几位才有生存机会。想清楚，不是将军赶路赶到就行，而是前几位赶到的才能活命，你还会去追兔子吗？也许你现在所处的行业还没到赢者通吃的地步，但不会很久的了，你看看IT企业竞争的惨烈，看看欧美企业各个行业的现状就知道你所在行业未来的格局了。

再看竞争对手，很多企业家因为先知先觉，抓住机会赚到钱了，但现在你看到的机会很可能别人也都看到了，最多比你晚一步，但你的对手比你拼命！机会一定是你的吗？别忘了，这是一个“偏执狂才能生存”的时代，这是一个各个领域都可能出现“专业化杀手”的年代！

如果你的行业还不是“赢者通吃”，也还未出现“专业化杀手”，你的竞争对手还不是一个“偏执狂”，恭喜你，你还有机会追追兔子，中国确实还有不少这样的行业。但要小心，别等到别人发力时，你已经不会骑马了，只会追兔子了。

还有人说，我这是多元化经营，GE也是这样啊。

好，我们来分析一下GE的多元化，前中欧商学院教授、现阿里巴巴集团战略部总参谋长曾鸣在其著作《略胜一筹》中做了很透彻的分析：

1． GE是“因为专业化的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”，因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。GE作为百年老店，因为时代的机缘沉淀了众多产业，这是资产也是包袱，所以杰克韦尔奇在任时一直在做减法。

2． GE多元化所涉足的产业，基本是都是行业形态相对稳定的的领域，而没有进入IT等变化太快的领域。

3． GE多元化的成功，其根本在于不断的管理创新。从第一任CEO开始，GE就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者。从启发式管理、目标管理、战略规划、GE矩阵，一直到大家耳熟能详的无边界组织、群策群力（行动学习）、六西格玛，这些全球先进的管理技能都来自于GE。没有这样的管理基础，GE怎么能成为屈指可数的多元化成功案例？

4． GE的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善，中国不具备这样的环境条件。

对于大部分雄心勃勃的中国企业家来说，最终选择在于，是想模仿独木桥上唯一一家成功的例子，还是像追随大部分成功企业家的阳关大道？

又有人说，我这是多元化投资，专业化经营，这样总可以吧。

可以，但你要想清楚，是谁在专业化经营，谁在多元化投资，两个都是你吗？

当你的竞争对手也在两者兼顾时，大家还可以相安无事。当你的对手是“专业化杀手”时，你聘请的专业化经营团队能干得过对方吗？如果干得过这个团队会听从集团的指挥吗？会不会矛盾不断？干不过时是否又要你自己亲自赤膊上阵？你还上得了阵吗？你还愿意亲自上阵吗？你亲自上阵能救得了企业吗？

请想清楚！

在任何一个竞争激烈的领域，每个人其实都只有一个选择，投资或者经营。选择了其中一个，就意味着你的角色定位定了，另一个仅仅是参与者而已。其实所谓“多元化投资，专业化经营”的企业，其实质已是投资公司了，很多上市公司其主业已经多年不盈利了。

老板也要摆清楚自己的位置，否则危机来临时，左右不是人，这样的案例太多了。

为什么取舍这么重要？有理论依据吗？有，我们先从牛顿讲起吧。

我们都知道牛顿在苹果树下读书的故事，苹果砸在牛顿的头上启发了牛顿，于是有了伟大的万有引力，揭示了宇宙的奥秘，开启了现代科学之门。

如果苹果砸在你头上呢？你会说真倒霉或者说真幸运有苹果吃了，不会有伟大定律的产生。为什么？

因为“阈值效应”：只有付出某种程度的努力才能影响到一个体系，而但努力程度低于这个阈值时，收效就甚微。

牛顿天天在思考物体相互作用力的问题，苹果砸在头上正好超过了这个阈值，于是伟大定律产生了，而一般人砸一万次也达不到阈值。

企业中的很多问题都存在“阈值效应”，比如广告，一般认为消费者要看到6次才有一定的效果，而企业要发布N次消费者才看到一次，这就意味着，广告要达到一定量才有效果。

广告的阈值效应是显而易见的，但不是最关键的，企业最关键的阈值是消费者心智资源和企业家时间资源。

我们再讲消费者心智资源。

哈佛大学教授米勒于1956 年发表了一篇研究报告《神奇的数字 7 加减 2：我们信息加工能力的局限》，这篇论文的基本观点非常简单，就是“在短时记忆内，一般人平均只能记下 7 个项目（如 7 位数字、7 个地名）”。这篇文章被认为是认知心理学的奠基之作，米勒后来也成为美国心理学会的主席，这样一个简单观点深深地影响了心理学界。

有意思的是，这个简单观点也深深地影响了企业管理界。麦肯锡的写作和演示标准——金字塔原理即源于此，战略界和广告营销界影响深远的定位理论也源于此原理。

1972年，里斯先生和特劳特先生在美国最大的营销杂志《广告时代》上发表了文章《定位时代的到来》，正式提出了“定位”理论。定位理论认为，我们生活在信息爆炸的社会，而消费者只能接受有限的信息。比如，《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪每个英国人一生接触的信息量还要大，一个中等规模的超市拥有的产品种数为4万个左右。而满足一个家庭85％的生活需求，150种产品就足够了，这意味着有三万九千多种产品会被顾客忽略。

所以，消费者的心智资源是最宝贵的。什么是心智资源？“心智资源”是顾客对产品的心理认知，一般来说消费者对于某一类产品的心智资源是极其有限的，通常不会超过7，即消费者能记住的不会超过7个品牌。在成熟的行业，心智资源甚至只有2，比如可乐业就是可口可乐和百事可乐，飞机制造业是波音和空中客车。

能进入消费者心智的品牌中，我们又可以看到行业第一品牌的市场占有率往往是第二名的两倍、第二名是第三名的两倍，后面的份额再用“倍数”来说就没有意义了。在IT领域品牌之间的市场占有率甚至是721的分配比例，即第一名占有70%的市场份额，第二名占有20%的市场份额，剩下的10%才由其余还活着的品牌瓜分。

残酷吧？这就是现实。

我们的结论是：在高度竞争的行业，前7甚至前2就是阈值，就是生死线。所以，特劳特总结定位时神秘地说“其实小就是大，很多人不懂这个，这是秘密”。

懂这个的日子过得都很潇洒，定位在全球范围内都有很多优秀的实践者，最完美的定位是使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，即品牌=品类。例如，可口可乐、吉列剃须刀、谷歌、施乐复印机就是最典型的定位成功者；在中国也不乏有着鲜明定位的成功企业，比如王老吉凉茶、喜之郎果冻、九阳豆浆机、波司登羽绒服等。