作者：众行行动学习研究院 付晨老师 发表于《培训》杂志2014年9月刊
2012年，广东省农行淘金支行（以下简称淘金支行）在广东省农行营业部的排名中仅居倒数第二，堪称银行业界“落后生”。然而，这样一名“落后生”，在2014年初居然峰回路转，拿下省行营业部综合第五的排名，顺利进入“优等生”行列。
到底发生了怎样的事情，使得一名“落后生”转变为“优等生”？这个秘密来自于淘金支行开展的行动学习项目——模式突破，绩效倍增。
模式突破，让绩效倍增
2013年7月，淘金支行开始引入行动学习项目，项目周期为9个月，即到2014年3月结项。
项目开始，首当其冲是制定业绩目标。在促动师的协助下，淘金支行以“保五争三”为统帅，确定了相应的目标体系：
管理提升
提高管理人员管理水平、业务推动技巧以及带团队的能力；
拓宽管理人员思路，提升创新意识；
提高团队的执行力。
心智改善
提高团队成员的工作热情；
激发团队人员积极主动的学习心态。
促动师根据淘金支行特点，开出了改善药方，其中包含四个部分：深度汇谈、启动会议、月度复盘、成果总结（见图表1）。
深度汇谈
深度汇谈是在促动师和领导班子之间进行的，主要目标是帮助班子掌握项目框架，内容包括：
·什么是行动学习；
·为什么做行动学习；
·怎样做行动学习；
·企业现状分析（优势、劣势、机会、挑战）；
·年度经营策略；
·确定项目主要目标；
·配套激励机制的建议、项目人员分组等细节安排。
通过项目前的深度汇谈，得到一把手的理解支持和深度参与，是奠定项目成功的重要基础。
启动会议
仅有高层的支持是不够的，作为一场组织变革，行动学习必须从群众中来，到群众中去。领导者往往是站在潮头，指引方向，而展示出翻江倒海般力量的，是人民群众。如何激发群众，形成合力？首先得依靠行动学习项目中的“启动会议”。
在启动会议中，促动师使用“群策群力六步法”，感性与理性双管齐下，充分调动员工对于绩效的憧憬，引发团队反思。流程包括：描绘愿景、作出承诺、现状分析、团队共创、行动计划、城镇会议六个步骤。
通过启动会议，员工认识到一些基本的原理：绩效不是组织强加于员工的负担，而是实现个人梦想的渠道。组织存在的价值在于使个人梦想更容易孵化。
月度复盘
实现梦想需要精细的计划，而计划永远是万里长征的第一步。“中国式管理”其中一个顽疾是强调人治却无法治的“差不多”原则，缺乏量化和追问。行动学习中的“月度复盘”能够很好的解决这个难题。
月度复盘类似于企业的月度经营分析会，包括回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律四项内容。流程设计遵循心理学因素，能够更好地帮助员工廓清迷雾，直达目标。月度复盘根据“U型理论”，结合工作的及时反思，更有利于加速改善员工行为，其中包括：
解决问题的专项工作坊 结合重点问题“专题专办”，形成方案，极富成效。
分散辅导 抓重点片区、网点、重点人，单点突破，点面结合，让管理变革势如破竹。
成果总结
总结整个项目的成绩，探索其中的脉络，让成功得以复制，将优秀变成一种习惯。
突破心智的六维变革
组织发生重大变化的原因通常是组织内部的心智模式发生了改变。那么，行动学习在这场心智模式的“六维变革”中到底发挥了怎样的作用（图表2）？
变革一：从“人各有志”到“共同愿景”
激情来自于员工的个人愿景。在行动学习启动会中，通过现场，引导学员畅想实现组织目标后庆功会的场景并画出来分享，或者在每月复盘会议中，不断巩固愿景，激发团队共同愿景与组织价值观的融合。
变革二：从“本位主义”到“系统思维”
机构越庞大，“本位主义”带给组织的损害越严重，淘金支行在这方面的感触尤为强烈。行动学习的使命之一，就是带领员工，从“本位主义”跨越到“系统思维”。
行动学习从启动会至每个月的复盘会议，所采用的PPT模版都经过严密的设计，其内容包括了已实施的步骤、延后实施的步骤、过程学习到悟到的专业信息，还包括了学习中所悟出的管理信息、过程中遇到的疑惑、问题及改善点等内容。这种结构化的跟催机制，通过反复的强化，有助于系统化思维能力的形成。
变革三：从“被动服从”到“自动自发”
传统的管理模式是上级指挥下级工作，下级有很多想法无法充分表达，执行力往往会打折扣。而行动学习强调促动技术的运用，使参与项目的学员群策群力，让每个人都有充分表达意愿的权力，实现从“要我做”到“我要做”的转变。
变革四：从“忽视人性”到“激发潜能”
PDCA、项目管理、TQM等管理方式因为缺乏感情因素，不能充分凝聚人心，导致员工消极被动，团队之间相互拆台，组织缺乏创新，在面临环境变化和严重危机时显得麻木不仁。这些都揭示了纯粹理性管理模式的缺陷——忽视人性。
而行动学习管理模式在解决问题时总是包含两条全新的思路主线：一条理性线，一条感性线。理性线继承了传统方式解决问题的规范流程，感性线着眼于激发员工的热情和智慧，引导组织创新。
变革五：从“自我防卫”到“开放心态”
面临变革的员工总会产生“自我防卫”的心态，谨慎观望新鲜事物，担心未知的风险会伤害到自己，面对他人的建议和要求，急于证明自己是正确的，为了暂时的安稳而放弃反思突破机会。这些防卫是本性使然，却成为了组织变革的一大障碍。
当代实验社会心理学之父卡特·勒温提出了“解冻、变革、再冻结”三个步骤的组织变革模型，也可贯穿于行动学习项目中：
第一步：解冻，化解旧模式。这一步骤的焦点在于激发强烈的变革动机。鼓励员工改变原有的行为模式和态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度，同时注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
第二步：变革，提供新方向。变革是一个学习过程，需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向。
第三步：再冻结，固化新模式。利用必要的强化手段固定新的态度与行为，使组织变革处于稳定状态。
变革六：从“青黄不接”到“人才辈出”
行动学习相信，“在战争中学习战争”是最好的训练手段，让员工在摸爬滚打中释放潜质，成为高级管理者。世界顶级商学院的教学方式主要有三种：讲授、案例教学和行动学习。讲授和案例教学是引入他人的知识的过程，需要不断地反思、应用、转化、创新。
行动学习是目前全球最具实效性的人才培养方式，它以真实的工作目标或组织难题为主题，在实现目标或解决难题的过程中有效提升学员的能力，为企业培养一批高潜质的管理者。
